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Tenho tido uma grata surpresa em meus contatos com várias empresas nos últimos tempos. Presidentes, Diretores de empresas de grande sucesso, com rentabilidade acima do esperado, com produtos líderes no mercado, têm me procurado para perguntar: “- O que não estou enxergando?” “- O que não estamos conseguindo ver a respeito do futuro?”. Dizem ainda: “ – Não posso acreditar que todos estejam com dificuldades, problemas, mercados difíceis e nós sejamos os únicos no paraíso. O que não estamos enxergando?”
Essas perguntas, por incrível que possa parecer, são muito pertinentes, pois o sucesso hoje não garante o sucesso amanhã e uma empresa que não questione o que vem fazendo com uma visão de futuro poderá correr, amanhã, sérios riscos.
Empresas de sucesso hoje podem e devem fazer exercícios de “visão de futuro” e precisam estar permanentemente atentas para um mercado cada vez mais em mutação e para clientes cada vez menos fiéis e mais exigentes. Temos que perguntar, por exemplo, o que a tecnologia da informação tem a ver com nosso negócio e como poderá modificá-lo ou influenciá-lo.
Temos que perguntar como novas descobertas científicas e tecnológicas, novas formas de distribuição, novas formas de logística integrada e comunicação eletrônica de dados poderão afetar o nosso negócio hoje e amanhã. Se continuarmos a fazer as coisas como sempre fizemos, conseguiremos os mesmos resultados que vimos conseguindo. E eles poderão não ser suficientes para garantir a nossa sobrevivência.
A verdade hoje é que “em time que está ganhando também se mexe” porque não se pode esperar que ele comece a perder para tomarmos as necessárias medidas para colocar nossa empresa entre as vencedoras. Assim, uma das grandes e mais importantes tarefas dos executivos (e não só executivos mas de toda a empresa) hoje é PENSAR, REFLETIR, IMAGINAR, CRIAR, PROPOR, OUSAR, QUESTIONAR a própria empresa preparando-a não só para vencer o presente mas garantir o futuro.
Talvez, o que muitos empresários e administradores realmente não estejam enxergando é que a empresa que ficar parada, estática, acomodada, satisfeita com os produtos, com o mercado e com os clientes que tem hoje, estará com os seus dias contados.
Temos feito com inúmeras empresas, já há muitos anos, Exercícios de Visioning, Focusing e Targeting – Visão, Foco e Ação – quando os dirigentes principais da empresa fazem uma série de exercícios sobre o futuro do mercado, da tecnologia, das vantagens competitivas estratégicas que poderão garantir o futuro da empresa.
Perguntas do tipo: Que clientes você estará servindo daqui a cinco anos? Quem serão esses clientes? Quem e o quê estará concorrendo com você daqui a cinco anos? O que a ciência ou a tecnologia estarão nos oferecendo daqui a 5 anos e que poderá modificar nossa manufatura ou serviços? Que novos conceitos de produtos deveremos lançar daqui a cinco anos? Que novas competências de organização teremos que desenvolver? Etc. etc.
Essas perguntas nem sempre são feitas e menos ainda respondidas.
Com a necessidade de resultados trimestrais e lucros imediatos, os dirigentes estão quase sempre olhando para o próprio umbigo, para o amanhã cedo e nem sequer para o depois de amanhã. Eles têm que dar retorno aos acionistas o mais rapidamente possível e nem sempre estão construindo a empresa do futuro.
Uma política de bônus individuais leva gerentes e diretores a ter uma visão predatória do mercado e da marca. Eles não têm certeza de que estarão na empresa daqui a dois ou três meses e a sua visão fica sendo exclusivamente a do curto prazo da avaliação do seu bônus. O futuro fica pertencendo ao próprio futuro que se incumbirá de fazer-se sucesso, se conseguir.
“ – Eu não estou aqui para deixar nada para o próximo. Estou aqui para ganhar o meu. E o meu eu ganho dando resultados imediatos. Não quero nem saber o que acontecerá daqui a cinco anos com a nossa empresa ou nossa marca. O meu negócio é o meu bônus. É o retorno trimestral do acionista. O resto é filosofia.” Afirmou um diretor de uma grande empresa.
Numa das empresas em que fizemos esse exercício de planejamento, verificamos que a concorrência estava construindo uma nova planta e que essa nova fábrica iria produzir duas vezes mais que a de nosso cliente, na metade do tempo, com um terço do custo e com qualidade muito superior. E que iria colocar o produto no mercado 30% mais barato que nosso cliente.
Era simplesmente isso que nosso cliente – uma empresa líder de mercado há anos – não estava enxergando. Quando essa realidade foi mostrada e constatada bateu o “desespero”. Um ano depois a empresa concorrente já estava no mercado com o produto 35% mais barato e melhor. Nosso cliente perdeu a liderança, perdeu representantes, foi acusada de incompetente.
O presidente foi demitido juntamente com toda a diretoria pela matriz no exterior. Os dez anos de liderança absoluta de mercado e os lucros crescentes desse período não serviram para garantir sequer o emprego do presidente. Ele não enxergou que o sucesso hoje não garante o sucesso amanhã.
Num outro exercício, com outro cliente, outra empresa líder há anos, o que eles não estavam enxergando é que a tecnologia que eles utilizavam estava sendo rapidamente substituída por outra – mais moderna, ecologicamente correta, mais barata. Eles acreditavam que essa “nova tecnologia” demoraria décadas para chegar ao Brasil.
Não entenderam a dinâmica do mundo atual, da velocidade da informação e da transferência de tecnologia. Os concorrentes enxergaram isso tudo. Fizeram as mudanças e adaptações rapidamente. Quando o mercado exigiu os novos produtos e os novos processos a concorrência estava pronta e o nosso cliente ainda discutindo, discutindo, discutindo….
O que você não está enxergando? O que o seu pessoal não está vendo? Será que não estamos muito acomodados no nosso sucesso atual? Será que nós não estamos nos enganando a nós próprios fingindo não ver o óbvio que não queremos enxergar?
Pense nisso!
Professor Marins – O antropólogo Luiz Marins, mais conhecido como Professor Marins, é um dos mais conhecidos e populares palestrantes e consultores do Brasil e colaborador fixo da AutoMOTIVO.
